作为皇马和曼城的球迷，两只队伍之中任何一支能拿到欧冠冠军，我都觉得很开心。本周日凌晨，曼城以1:0比分取得决赛胜利，赢下了欧冠，实现了本赛季三冠王。

关于皇马，我曾经还看了一些书和资料，了解一下这家底蕴深厚的俱乐部的历史。虽然，本赛季的各条战线成绩都不算很好，但从俱乐部多年来对于胜利的渴望来看，加上目前俱乐部管理层的能力，过几年后，重新拿到欧冠冠军应该是板上钉钉的事情。

对于曼城，近几年一路走过来很不容易，俱乐部投了大量的钱，拿了多次英超冠军，但在没有欧冠冠军的情况下，仍然受到各种质疑。拿了这次冠军后，来自各方的质疑会少很多，未来应该会更加从容地去拿下下一个欧冠冠军。

作为非资深球迷，很难从战术角度分析曼城每次比赛选择的合理性。只能从其他角度看看曼城为什么拿到了欧冠冠军，并实现了三冠王。

首先，曼城近几年逐步具备了取得欧冠冠军的能力。随着前锋、中场和后防三条线的人员能力变强，整只球队开始在实力层面站在欧洲之巅。所有的一切，在没有实力的加持情况下，还是无法完成，有了实力后，取得欧冠冠军也只是时间。所以上次输掉决赛，并不是件遗憾的事情，也许那只是上天在给予冠军前开了个玩笑。加强球队实力应该是实现目标的本手，分散在每天的训练、磨合，所有的一切都组合成了这只球队获取欧冠冠军的实力。

还有很重要的一点，球队的精气神特别好。在哈兰德加盟后，可以感受到球队整个精气神好了很多，在各种比赛中，从各种时刻可以十分明显地感受到球队对于胜利的渴望。在曼城与皇马的第二回合比赛中，斯通斯在可能撞到球门栏杆的情况下，还是奋力一跳，去努力解围那个球。全队上下拥有对于胜利的无比渴望，这也支撑着整只球队在各种压力的情况下，不停地往前走。

对于一个很大、很遥远的目标，每天努力做好本手、增加实力，保持好精神状态，若有团队，则是保持好团队的精神状态，在做好这些之后，实现的目标只是时间问题。

在实际工作中，以天的维度看，大概每个人都是多线程处理，以小时的角度看，大概每个人都是单线程工作的。在这两者之间，必然会有一个分解、组合的过程，否则会一团乱麻。

这两年，养成了使用备忘录的习惯。工作机上的备忘录会记录着每天和近期需要做的事情及其任务分解。在一天的工作中，随着一个个小任务被完成，然后标记删除线。这时候还会能体会到一丢丢的成就感。

近期，由于工作任务很多，导致备忘录里高优先级的任务特别多。有时候会由于不知道该做哪件，或者做了一件后发现另一件催的很急而感到苦恼。脑袋里一下子装特别多内容也不是件特别好的事情。

前几天，心血来潮登录了QQ号，发现自己在多年前写了“当你犹豫不决应该做什么事情好的时候，就静下心来去做手头最近的事情，犹豫是时间最可怕的敌人。”。已经不记得当时为什么要写这句话到QQ的状态里，可能也遇到类似近期的问题。这话刚好解决了我目前的困惑，也没想到多年后，自己还在遇到同样的问题。

总之，接下来的需要让自己养成新的好习惯。别纠结，捡起一件事，往前走。

人生常常遇到比较大的问题，这些问题可能的影响面也比较大。在做此类问题的最后决定前，常常会很纠结，生怕自己做了一个错误的决定。

近期也有遇到几个不小的问题。在一段偶然的思考经历后，让我开始对做此类问题的最后决定少了很多的纠结。这段经历起因是和一个朋友聊到了 一个问题。人在遇到事情时，会变现出他本来的样子，人好人坏在一事儿之后便可知。在聊完后，外出走了几个小时，在外出过程中想明白了这个逻辑。

首先，每个人由于每个人本质的不同，从长期来看，最终的归宿或命运可能是大致可知的。比如一个人有很好的思考能力和执行力，从长期来看，他就会变为整个社会中偏上层的人。比如一个人的人品不错，他就会获得很好的人际关系，生活也会更加的坦然。另外，每个人如果想要改变自己长期的生活，让自己有比较好的思考能力和执行力是一件十分值得做的事情。从这个角度看，“知识改变命运”总结得很好。

然后，每个人在逐步走向未来的时候，会遇到很多的事情。这些事情不同的决定，看似可能会改变长期的结果，实质是不会改变，因为一个决定不会直接改变人的本质。人的本质一定是逐渐，长期努力的结果，或者是天生的结果，肯定不是一个决定能改变的，也不是一个瞬间能改变的。

如果认同了人最终会变为长期该成为的那个人。我们做的每个决定应该都从长期角度来思考，都从本质角度来思考。只有长期这样之后，我们才会改变长期后的那个自己。

最终，需要记住的是，任何事情需要从长期角度思考，需要从本质角度思考。

◆ 前言

• 你知道成功取决于做出明智的决策，所以，你想知道如何成为更优秀的决策者。

◆ 你可以学着做出更优秀的决策

• 高效的决策流程将执行一下六条标准：
  • 1、聚焦于重要的方面。
  • 2、它合乎逻辑而且前后连贯。
  • 3、它承认决策中存在着主观和客观的因素，并且将分析与直觉思考综合起来。
  • 4、它只需要解决某个特定困境时所必需的信息和分析，无须更多。
  • 5、它鼓励和指导收集相关的信息和可取的意见。
  • 6、它简明、可行、易于运用并且灵活。

◆ 不要把自己局限在有限的方案中

• 要记住，重大决策需要下决心，快去抓住机会吧。

◆ 产生更好备选方案的关键

• 这是因为你的潜意识会一直思考问题，在安静的时候，灵感就会突然迸发。当然，潜意识要充分发挥作用，需要时间和刺激。因此，要尽早开始考虑你的决策问题，不能拖到最后一刻。一旦开始思考，要持之以恒，不断唤醒潜意识，灵感也会随之而来。当灵感迸发时，要马上用笔把它记录下来，因为人们很容易忘掉细节。

◆ 运用等价置换法进行取舍

• 为了克服这种困难，我的方法是：取一张纸，在中间画一条线，将其分成两栏，一栏写上支持的观点，另一栏写上反对的观点。然后利用三四天时间进行考虑，其间，在不同的项中记录下在不同时间想到的对不同主题的支持或反对观点的要点。

◆ 将好的结局和精明决策区别开来

• 不确定的情况下做出的决策，其结局如何，应该根据决策过程的质量来判断，而不是通过结局的好坏来判断。

◆ 利用风险预测来简化与不确定因素有关的决策

• 清晰的风险预测是至关重要的第一步。

◆ 警惕这些陷阱

• 教训：开动脑筋，实事求是，全面考虑事情发展的正负面结果。不要因为问题复杂而回避有风险的决策。

◆ 错误的提问方式：框架陷阱

• 经常提醒自己要记住你的最终目标，确保问题的框架已经充分包含你的目标。

◆ 你可以从本书中获得什么

• 由于不确定因素的存在，你不能保证好的选择必然导致好的结局，但从长远来看，幸运总是眷顾那些遵循良好的决策程序的人。

• 最为重要的是，要始终牢记：决策是你掌握自己人生命运的唯一方法。接下来就要看你的了。要主动而为，对自己的决策负责，妥善处理人生的决策，养成良好的决策习惯。你的人生会因此收获更加充实的、更令你满意的回报。

◆ 赞誉之辞

• 原则是所有人成功的关键。

◆ 序言

• 坚持核心、刺激进步

◆ 第一章 由内而外全面造就自己

• 承认自己的无知往往是求知的第一步。

• 孩子体会到了真正拥有的感觉，自然会乐于与他人分享。

• 个人魅力论认为一定有更有效率的办法解决这些问题，例如新的计划和培训班。
  但有没有可能问题并不在于效率？以更短的时间完成更多的工作真的有用吗？抑或这只不过能让人对充斥于生活中的人与环境做出更快的反应？
  是不是应该看得更深入、更透彻一些，比如那些足以影响对时间、生命与自我的看法的思维方式？

• 不论你是否察觉，总之已经有越来越多的人不再对个人魅力论的空洞承诺抱有幻想。在与全美各类组织合作的过程中，我发现那些高瞻远瞩的主管都对满足庸俗论调的所谓的“励志”故事和演讲避而远之。
  他们需要的是实质性的东西，需要过程，而不仅仅是“阿司匹林”和“创可贴”，他们希望铲除病根，只关注会带来长期效应的原则。

◆ 第二章 七个习惯概论

• 本书将习惯定义为“知识”、“技巧”与“意愿”相互交织的结果。

◆ 第三章 习惯一 积极主动——个人愿景的原则

• 经常建议有意跳槽的人采取更多主动，不妨做几个关于兴趣和能力的测验，研究自己心仪行业的状况，甚至思考自己的求职单位正面临何种难题，然后以有效的表达方式，向对方证明自己能够协助他们解决问题。这就是“解决方案式的推销（自己）”（Solution Selling），是事业成功的重要诀窍之一。

• 有一位主管却十分积极主动，他是依据客观价值行事，而并非主观感受。经过预估、重点划分、形势判断后，他就会采取行动。他并非不了解顶头上司的缺点，但他的回应不是批评，而是设法弥补这些缺失。上司颐指气使，他就加以缓冲，减轻属下的压力，又设法配合上司的远见、才能、创造力。

• 对待错误的积极态度应是马上承认，改正并从中吸取教训，这样才能真正反败为胜。正如俗语所说，“失败是成功之母。

• 要想获得幸福应该关注你能控制的事情。

• 他们只是拥有一支卓越的队伍，愿意为彼此赴汤蹈火。这就是积极主动的企业文化带来的力量。

◆ 第四章 习惯二 以终为始——自我领导的原则

• 以终为始”的一个原则基础是“任何事都是两次创造而成”。我们做任何事都是先在头脑中构思，即智力上的或第一次的创造（Mental/First Creation），然后付诸实践，即体力上的或第二次的创造（Physical/Second Creation）。

• “管理是正确地做事，领导则是做正确的事。”管理是有效地顺着成功的梯子往上爬，领导则判断这个梯子是否搭在了正确的墙上。

• 结果他发现他们中的很多人（包括一流运动员）都擅长这种心灵演练。在商务谈判、上台表演、日常挑战或困难冲突到来之前，不妨参照以上范例多加演练，直到能够胸有成竹，感同身受，无所畏惧。

• 认清方向是以结果为重，而非日常活动。因此你就能辨别目的地，还能明确身处何方。这样为你抵达终点提供信息、时间。你所有的能量和努力汇聚于此，你能从中发现日常活动的意义和目的，因此会变得积极主动。掌控人生，实现每日目标，随之践行使命宣言。

• 这里的服务不是浮于表面，显然在所有层次，这里的服务都是在无人监管的情况下自发完成。

• 他想了一会儿说：“领导力就是清楚地告诉对方他们的价值和潜力，直到对方能受到鼓舞并自己看到这一点。”听到他所说的，我不禁潸然泪下，因为这太真实了。他总是告诉我，我的价值和潜力，尽管我自己并没有看到。

• https://msb.franklincovey.com创建了一个使命宣言版块（这是富兰克林柯维公司浏览量最高的网页）。

◆ 第五章 习惯三 要事第一 ——自我管理的原则

• 有效管理是把握重点的管理，它把最重要的事放在第一位。由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。

• 高效能人士的脑子里装的不是问题，而是机会。他们不会在各种各样的问题上浪费时间和精力，他们的思维方式是预防型的，总是能够做到防患于未然。

• 他们能够平衡产出和产能的关系，将时间和精力集中在重要但是并不紧急的事务上，即第二象限事务，完成这些活动能够提高个人的处事能力。

• 因此，不论大学生、生产线上的工人、家庭主妇，抑或企业负责人，只要能确定自己的第二象限事务，而且即知即行，一样可以事半功倍。在时间管理领域称之为帕雷托原则（Pareto Principle） ——以20％的活动取得80％的成果。

• 以原则为中心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与急迫性；强调产出与产能齐头并进，着重第二象限事务的完成。

• 花在第二象限的时间，回报指数非常高，花在第一象限的时间只能收支平衡，花在第三和第四象限的时间则是血本无归。

◆ 第六章 人际关系的本质

• 如果你重视一个人，那么必须同样重视他所重视的事情。

◆ 第七章 习惯四 双赢思维——人际领导的原则

• 敢作敢为和善解人意是双赢的必备条件，其间的平衡点是成熟的重要标志。如果我足够成熟，就会乐于聆听、善于沟通并勇于面对。

◆ 第八章 习惯五 知彼解己——移情沟通的原则

• 知彼解己——首先去寻求了解对方，然后再争取让对方了解自己。这一原则是进行有效人际沟通的关键。

• 四是聚精会神，努力听到每一个字。但是，很少有人会达到第五个层次，即最高层次——移情聆听。

• 移情聆听是指以理解为目的的聆听，要求听者站在说话者的角度理解他们的思维方式和感受。

• 平庸的业务员推销产品，杰出的业务员销售解决问题、满足需求之道。

◆ 第九章 习惯六 统合综效——创造性合作的原则

• 统合综效就是整体大于部分之和，也就是说各个部分之间的关系也是整体的一个组成部分，但又不仅仅是一个组成部分，而是最具激发、分配、整合和激励作用的部分。

• 回顾过去担任顾问与教学工作的经验，我发现只要鼓起勇气，诚恳地言人所不敢言，总会获得相应的回馈，统合综效的沟通由此开始。

◆ 第十章 习惯七 不断更新——平衡的自我提升原则

• 习惯四、五、六的成功关键不是智力问题，而是情感问题，与我们个人的安全感密切相关。

◆ 第十一章 再论由内而外造就自己

• 刺激与回应之间存在一段距离。

• 我们认为爱情保鲜的秘诀就是交谈，特别是讨论彼此的感受。我们尝试每天都交流数次，即使当我奔波在外时也不例外，那让我感到快乐、安全和珍惜，就像是回到了家里。

◆ 后记 答读者问

• 明确地说，正直是忠诚的最高形式，正直意味着以原则（而不是人、组织甚至家庭）为中心。

◆ 柯维家族致一位高效能的父亲

• 领导力就是清晰地指出别人的价值和潜力，使对方受到鼓舞从而有所意识。

思维方式真的很重要！

近期发现人与人之间最大的差别就是思维方式，思维方式决定了长期的结果是怎么样的。

长期主义

当我们对一件人生大事情犹豫不决的时候，应该从长期（十年）角度来看待此问题。站在十年后看哪个决定更好，也许会得出更好的判断。

本质

近两年发现一个事，能不能一眼看到事情的本质是可以十分明显地看出来，比如一个简短的会议。能看到事情本质是推进事情发展的前提条件。普通人可能在一个很小的专业范围内能拥有此能力已经很好了，而能对自己不是那么熟悉的领域有此类能力则大概率是大佬。

stop doing list

能在此列表里的项大概都是已经被证明不可行。人们在很多时候都是重复之前有问题的操作，而导致出现不好的结果。如果能维护一个stop doing list则可以大大减小不好的结果的发生概率。

反过来看

比如我们想要知道要做成一件事情需要做什么时，可以使用“反过来看”的方法。先想明白假设要做黄这事儿应该怎么做，渐渐地就可以得到做成这事儿需要什么操作了。

领导者的吸引力很重要

不是很确定一个团队氛围和领导本人的吸引力到底有多大关系，但团队的氛围绝对是领导所管理得到的。也许团队氛围和领导的吸引力是一回事儿。领导的吸引力很大程度是凝聚力的表现，让整个团队向着一个也许达不到的目标而努力。
补充：史律提到的观点有几分类似，单位内的榜样（你想成为的人）对于动力而言真的十分重要。

此文只是记录 hexo 中如何添加文章。

1. 增加文档

hexo new $title

2. 发布

hexo clean && hexo g && hexo d

前段时间在B站看到刘强东的一个访谈，在提到企业文化的时候说到，“真正重要的是要将企业文化植入到员工的脑海中，才能让京东几百万员工保持一个统一的高质量的服务，因为快递员接触客户时，主管不会在场”。

最近联想到一个前部门主管，发现他也具备这个能力，可以在一段时间的管理后，将自己的工作标准深刻的传达和传递到下属中。这个能力确实很厉害，值得学习，在此记录一下。

《做正确的事》的书写得很好！

• 从小就学会最简单的道理：当你困惑时，请做你认为是对的事情！这是一个适用于经商、与人打交道和管理企业的持久的道理。
• 任何组织最终的成功都需要组织内各个岗位的员工持续的出色表现。
• 莱特兄弟最伟大的发明可能不是飞机，而是现代风洞装置。（努力创建能产生绩效的环境）
• “黄金法则”：按照人们希望被对待的方式去对待他们。
• 问题在提出之前就已经得到了回答。
• 在这里，通常的关键不是“干我的活儿”，而是“干那个活儿”。
• 西南航空的竞争力的关键是公司员工，他们收到激励，乐于奉献，工作努力。他们理解公司的使命，同时坚信我们可以实现使命。他们是乘客感到飞行很愉快，同时自己在工作中感到愉快。
• 我们认为公司的中层领导并不是公司规则的执行者和产品质量的保证人。现代组织在任何层面上都需要这样的领导，他们能狗做出正确的决定，获得广泛的行人，简历归属感，同时激励员工朝着同一目标奋斗。这样，一线的领导的角色就从一个制度的执行者转化为任务、价值、目标和文化的传递者。
• 艾森豪威尔说了“好吧，让我们出发吧。”，这句话一落地，盟国远征军的D日作战指挥工作就已经完成。从这一刻开始，这一决定世界命运的战役的成败就取决于其他层次的领导者了，战场指挥官、底层军官、士官和成千上万的丛来没有参加过战斗的普通士兵。
• 领导的成功依赖于员工是怎样的工作的，领导的工作就是促进和激励员工工作。
• 荣誉永远都属于那些真正做出贡献的人，只有在失败事故的报告中才使用“我‘这个词。
• 美国民众对艾森豪威尔的喜爱的关键是人们愿意跟随他，他直爽、正直而且诚实，他很乐意做他自己，从不试图成为其他的什么人。人们信任他，因为他值得信任。
• 在美国航空公司，如果出现一个错误，交流的焦点是责备和避免责备。与之相方，在西南航空公司，如果某件事情出现错误，交流的焦点是如何解决问题。
• 西南航空一线的员工了解公司的整体工作流程，了解自己的工作和其他职能部门的工作。员工不但知道怎么去做，而且知道为什么这么做。
• ”协调关系“来描述西南航空公司巨大的竞争优势，就是让不同职能部门的人朝着一个共同的目标而努力。
• 对于任何一家客户服务型的公司来说，为客户服务的文化是建立企业持久竞争优势的核心。
• 员工提的问题，随后的给的答复需要领导真正地进行深入调查和跟进，然后反馈给员工，这才是公仆的领导艺术。
• 找到一些你兴趣所在的东西，让这种兴趣带着你去学习。

• 如何卓有成效：
  • 记录并分析时间的使用情况
  • 把眼光集中在贡献上
  • 充分发挥人的长处
  • 要事优先
  • 有效决策
• 管理者必须把各种知识集中到效能和成果上。
• 经理人的目光要穿越学科边界来解决这世上最棘手的一些问题，并且坚持不懈地问自己：“你下周一打算有哪些不同？”
• 德鲁克：
  • 第一课，他们必须学会会自己负责。
  • 第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。需要问：“我应该为组织贡献什么？”
  • 最后一课时必须修习基本的素养。就是组织的基本素养。
• 现代社会及其运转的成效，也许还包括其生存的能力，也越来越取决于各类组织中管理者的成效。卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源。
• 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身仍是限制性因素，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转换为成果。
• 知识工作者不仅需要“把事情做对”，还需要“做对的事情”。
• 知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。
• 对外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
• “收入决定购买” 到 “兴趣决定购买”。
• 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。
• 所谓例行工作，是将本来要靠专家才能处理的事情，设计成无需研究判断，人人均可处理的工作。
• 同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
• 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。
• 他们都能极大的激发人们的工作热情，令人乐于亲近。
• 有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件。
  • 互相沟通
  • 团队合作
  • 自我发展
  • 培养他人
• 重视贡献，就是重视有效性。
• 马歇尔将军终于认识到：任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。
• 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
• 一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问：“这件事现在还有继续做的价值吗？”如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其只要做得好、便能使自己更为有效的任务上，也能促进使他的组织更为成功。
• 在一个项新的工作开始时，要准备克服重大困难的手段，唯一靠得住的是只有靠最有才干的人来主持。
• 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。这是管理者唯一的希望，只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。
• 卓有成效的管理者，做的是有效的决策。
• 军事组织很早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度。
• 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。
• 今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其作出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工作。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。